Beginner

Improve your work
Len dau trang

Saturday, July 2, 2016

Con đường của Acer

“Mô hình kinh doanh kiểu “đồ ăn nhanh",
cấu trúc “khách chủ" và chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, 
tiếp cận trong nước" là những phương thức giúp cho Acer phát triển." 

Stan Shih Người sáng lập, Chủ tịch Tập đoàn Acer, Đài Loan



Khi hỏi Stan Shih, chủ tịch tập đoàn Acer rằng ông đã chọn tên công ty như thế nào và tại sao thì ông trả lời rằng Acer (tiếng La tinh có nghĩa là “đầy sinh khí”, “mạnh mẽ") là một từ ngắn, để phát âm và hơn hết, nó sẽ đứng gần đầu danh sách khi tên các công ty được liệt kê. Lý luận đó minh họa cho lối suy nghĩ thực dụng nhưng có tầm chiến lược thường được gắn cho nhà doanh nghiệp 55 tuổi
khiêm tốn của thời đại thông tin này. Shih là một trong số những người đầu tiên nhận ra thị trường lớn của dòng máy tính cá nhân, sự phổbiến của dòng máy tính gia đình, vai trò tiên phong của thị trường lớn đang nổi Mỹ La Tinh, Đông Nam Á và việc áp dụng kỹ thuật sản xuất theo đơn đặt hàng đang thống trị ngành công nghiệp máy tính.

Shih đồng thời còn sáng lập “liên hiệp các công ty toàn cầu". Acer được chia thành 5 khối kinh doanh có tính độc lập cao và hoạt động công khai. Ông có kế hoạch tạo cho nhiều nhà đầu tư cơ hội để mua lại một phần Acer bằng cách thiết lập thêm 21 công ty đại chúng tương tự vào thế kỷ 21. Ý tưởng của ông nhằm làm cho công ty hoạt động linh hoạt hơn bằng cách tăng cường tính tự chủ cho các bộ phận của công ty.
Shih cho rằng thành công của công ty là nhờ triết lý “Con đường Acer", một triết lý bao hàm một văn hóa tập thể nhấn mạnh “nhân chi sơ tính bản thiện"; mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh"; cấu trúc tổ chức “khách chủ" và chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước". Trong bài này, ông giải thích ba chiến lược chính
của Acer và chúng có đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của công ty.
Cả 3 chiến lược chính của Acer đều đi ngược lại mô hình quản lý kiểm soát truyền thống. Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" ngược lại với chiến lược quy tụ dọc truyền thống. Cấu trúc tổ chức “khách chủ" đã phá vỡ cách tổ chức theo cấp bậc để áp dụng phương thức vận hành phi tập trung. Chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước" đã rủ sạch kiểu quản lý theo thẩm quyền đa quốc gia để thực thì sự cộng tác toàn cầu.
Tuy nhiên, đây đều là những phương thức giúp Acer đứng vững trước khó khăn và phát triển. Để giành được tính cạnh tranh về tốc độ và chi phí, chúng tôi sử dụng mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" và chuyển các nhà máy lắp ráp máy tính vào ngay trong thị trường nội địa. Để khắc phục những vấn đề về năng lực quản lý tại các cơ sở lắp ráp ở nước ngoài, chúng tôi áp dụng chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận nội địa" và dựa vào những nhân tài nội địa, thậm chí mời họ làm cổ đông.
Để thiết lập trật tự hoạt động cho các cơ sở hoạt động phi tập trung trên toàn thế giới, Acer thiết lập cấu trúc “khách chủ" để thống nhất các tổ chức khác nhau.
Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh"
Lần đầu tiên tôi sử dụng khái niệm này để minh họa cho chiến lược của Acer là tại cuộc hợp các nhà phân phối toàn cầu của công ty tại Mexico năm 1992, tôi đã sử dụng các nhà hàng Trung Hoa như một phép ẩn dụ để phản ánh thị trường máy vi tính.
Nhà hàng Trung Hoa có mặt mọi nơi trên thế giới. Phần lớn khách hàng thấy thức ăn Trung Hoa vừa ngon lại vừa rẻ. Tuy nhiên, những nhà hàng này lại có một ấn tượng không tốt bởi chúng không được điều hành một cách hệ thống và chất lượng sản phẩm không ổn định.

Cấu trúc “khách chủ"
Mạng lưới "khách chủ" được thiết lập để kết nối các máy tính cá nhân khác nhau trong phạm vi cơ quan. Trong đó, máy chủ có nhiệm vụ thực hiện các chức năng khác nhau nhằm thiết lập một mạng hoàn chỉnh và linh động. Máy chủ và máy khách được kết nối chặt chẽ nhưng cũng rất linh động với nhau trong đó mỗi máy tính như một “khách" hoạt động độc lập và “chủ" trong hệ thống mạng luôn sẵn sàng cung cấp những tài nguyên tốt nhất. Mạng “khách chủ" có chi phí thấp, hiệu quả cao và rất linh động. Nguyên lý tương tự được áp dụng vào cơ cấu tổ chức của Acer. Các doanh nghiệp của Acer trên toàn thế giới có cách tiếp cận các đối tác nội địa. Trung tâm đưa ra các quyết định là đại
hội đồng cổ đông tại mỗi cơ sở kinh doanh. Trụ sở chính chỉ có thể gây ảnh hưởng của mình tới các quyết định kinh doanh qua đại hội cổ đông.
Trong cơ cấu tổ chức này, mỗi đơn vị kinh doanh đóng vai trò là một “khách" hoạt động độc lập cũng như một “chú" hỗ trợ các đơn vị khác. Ví dụ, tập đoàn thiết bị ngoại vi Acer là một “khách" chuyên sản xuất màn hình đồng thời cũng là một “chủ" hiệu quả nhất và chuyên nghiệp nhất cung cấp sản phẩm cho các cơ sở kinh doanh khu vực. Những cơ sở này chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và marketing tại nội địa và khu vực.

Trong cơ chế tập trung, tất cả tài nguyên đều tập trung tại trụ sở chính. Theo đó, trụ sở chính phải gánh chịu mọi rủi ro. Còn trong cấu trúc “khách chủ", mỗi đơn vị được phép tự gánh vác rủi ro và tự đưa ra các quyết định.
Cấu trúc khách chủ đã tạo điều kiện cho sự ra đời của máy tính đa phương tiện Aspire vào năm 1995. Aspire là một mốc quan trọng trong lịch sử phát triển sản phẩm của Acer không phải vì nó đạt được mức doanh thu bán hàng hàng năm là 2 triệu đơn vị sản phẩm trong vòng hai năm và tổng thu nhập đạt 3 tỷ đôla Mỹ mà vì nó tượng trưng cho sự thành công của hệ thống quản lý “khách chủ" cua Acer. 

Lần đầu tiên, tôi đề cập đến chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước" là tại cùng cuộc họp các nhà phân phối ở Mexico năm 1992. Trong bài diễn văn khai mạc, tôi đã nói với các đối tác trên toàn thế giới của Acer rằng “Acer không chỉ là một công ty của Đài Loan. Trong tương lai, chúng tôi sẽ trở thành một công ty Mexico". Sau đó, chúng tôi đã phát triển một phiên bản hoàn chỉnh của chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận nội địa" bao gồm các cổ đông khu vực. Khái niệm “21 trong 21" có nghĩa là tới thế kỷ 21 sẽ có 21 công ty được niêm yết công khai.
Vào tháng 3 năm 1995, tôi thăm lại Mexico. Tại thời điểm đó, Acer đã thiết lập một công ty hợp vốn gồm “đa số cổ đông nội địa" với các đối tác Mexico. Một năm trước đó, Đại học Harvard đã đánh giá Acer là “trường hợp nổi bật nhất về quản lý trong môi trường quản lý toàn cầu hóa".
Chiến lược “21 trong 21" mang một thông điệp quan trọng tới tất cả các cộng sự của chúng tôi trên toàn thế giới: “Một ngày nào đó, công ty sẽ là của bạn". Nhờ chiến lược này, Acer đã xây dựng được một môi trường cơ bản cho việc thiết lập sự hợp tác bền chặt và khuyến khích các cộng sự giảm rủi ro và nhanh chóng nắm bắt cơ hội. Hệ thống 3 trong 1
Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh", cấu trúc “khách chủ" và nhãn hiệu quốc tếtiếp cận trong nước là cơ chế 3 trong 1 . Ví dụ, nếu không có cấu trúc “khách chủ" khi thực hiện mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" thì bất cứ khi nào một cơ sở kinh doanh khu vực gặp khó khăn về nguồn cung cấp linh kiện, nó sẽ dựa vào trụ sở chính để giải quyết vấn đề này. Tuy nhiên, với chiến lược của cấu trúc “khách chủ", mỗi cơ sở khu vực là một “khách" có khả năng hoạt động độc lập. Nó sẽ không còn phụ thuộc vào trụ sở chính về mọi việc và buộc phải tự xây
dựng các hoạt động độc lập của mình. 
Tuy nhiên, nếu không khuyến khích các chi nhánh ở nước ngoài tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình thì cuối cùng, các chi nhánh này vẫn lệ thuộc vào trụ sở chính. Việc cho phép thực hiện chiến lược “đa số cổ đông nội địa" giúp các nhân viên điều hành ở đó thực sự cống hiến công sức vào việc quản lý công ty. Nếu không, kết quả của việc ủy quyền chỉ đem đến thất bại cho mỗi cơ sở.


Có ba lý do khiến tôi tin tưởng rằng chiến lược “21 trong 21 và cấu trúc khách chủ sẽ tạo ra một tương lai thậm chí còn hứa hẹn hơn cho Acer:
Trước tiên, với cơ cấu này mỗi cơ sở kinh doanh sẽ kiểm soát được trách nhiệm hoạt động hiện tại của mình. Điều này giúp tôi có thêm thời gian để cân nhắc viễn cảnh tương lai của Acer.
Thứ hai, vì chúng tôi hoạt động trong môi trường ủy quyền, viễn cảnh mà tôi đặt ra sẽ cần đến sự đồng lòng của mọi người. Một khi thống nhất được với nhau, chúng tôi sẽ có cơ hội lớn hơn để cũng biến những viễn cảnh này thành hiện thực.
Thứ ba, nếu chúng tôi không cùng chia sẻ lợi ích chung thì mọi chiến lược lâu dài mà tôi theo đuổi sẽ không có đủ sức mạnh để khích lệ sự hợp tác toàn diện của các cộng sự. Khi Acer thành công trong việc xây dựng một nền tảng chia sẻ lợi ích chung giữa các đối tác toàn cầu thì động lực thực hiện các chiến lược sẽ trở nên mạnh mẽ hơn và uy thế hơn. 


Phản ứng:

0 nhận xét:

Post a Comment

Cảm ơn bạn đã nhận xét